Partnership Problemen: Over valkuilen en conflict

Tijdens onze workshop aan het begin van dit jaar was één van de vragen ‘Op welke valkuilen moet je letten bij externe samenwerkingen?’. We hadden in deze kennismakingsworkshop net ons Connect4-model en Samenwerkings/PartnershipsCanvas besproken, dus het antwoord was makkelijk: ‘Op al deze aspecten…’

Er zijn boekenkasten vol geschreven over conflictmanagement en de oorzaken en oplossingen bij problemen en weerstand in samenwerkingen. Voor externe samenwerkingen geldt: hoe groter het netwerk is waarmee je samenwerkt, hoe meer aspecten en verschillen je tegenkomt en dus ook hoe meer potentieel conflict je kan tegenkomen.

Problemen en conflicten kunnen in elke fase en op elk onderdeel in een samenwerking optreden. Dit artikel is het eerste deel van een tweeluik, waarin we ingaan op de essentie van de oorzaken en oplossingen van problemen bij externe samenwerkingen. In het tweede deel gaan we in op hoe je kan herkennen dat jullie samenwerking in de knel aan het komen is en wat jouw invloed is.

 

Valkuilen

We beginnen bij het antwoord dat we tijdens die workshop hadden. Elke (externe) samenwerking bestaat uit vier onderdelen die samen het door ons gebruikte Connect4-model vormen: Het doel, de inrichting, de relatie en de belangen. Deze vier onderdelen zijn een eenvoudige kapstok die je voor ogen kunt houden wanneer je bouwt aan jullie partnership. Maar het is ook je kapstok om potentiële problemen en conflict te identificeren.

De kunst is om in jullie samenwerking de vier onderdelen in balans te laten zijn: Teveel aandacht voor bijvoorbeeld de instrumentele kant kan ten koste gaan van het ontwikkelen van de relationele, menselijke kant van jullie samenwerking en vice versa.

Samenwerkings/PartnershipCanvas, te downloaden via onze online toolkits, geeft verdieping op deze kapstok en vormt hiermee een volgende stap in het achterhalen waar een (potentieel) probleem zou kunnen liggen. Bijvoorbeeld:

• Komt de weerstand bij mensen die later in het proces zijn aangehaakt bijvoorbeeld voort uit het feit dat het doel van jullie samenwerking niet duidelijk is? Hoe is deze dan bijvoorbeeld gecommuniceerd? Of spelen er andere zaken?
• Merk je bij het afstemmen van de communicatiewijze of opstellen van procedures discussie of wrijving? Wellicht creëren (onbewuste) aannames en gewoontes bij de verschillende partnerorganisaties over hoe je (intern) communiceert of hoe procedures zouden moeten gaan misschien een obstakel.
• Of merk je terughoudendheid of weerstand bij bepaalde financiële of juridische voorstellen? Dan zou de vraag welke mate van inzichtelijkheid en gevoel van zekerheid een organisatie nodig heeft of gewend is te werken?

 

Oplossingen

Als je kan duiden waar de discussie of wrijving in jullie samenwerking zit, kun je er samen wat aan doen. Voor het vinden van oplossingen is het hierbij goed om onderscheid te maken tussen problemen die voortkomen uit de bovenstroom of de onderstroom van de organisatie.

De bovenstroom gaat over alles wat zichtbaar is in organisaties, zoals de uitgedragen missie, projectplannen, structuur (bv. organogram), kennis, middelen en activiteiten. Grofweg zijn dit de onderdelen ‘doel’ en ‘inrichting’ in ons Connect4 model. De onderstroom omvat alles wat niet zichtbaar is, zoals de organisatiecultuur, vertrouwen of angst, de groepsdynamiek en belangen. Globaal zijn dit de onderdelen ‘relatie’ en ‘belangen’ in ons Connect4 model. Beide stromen beïnvloeden elkaar.

Bovenstroomse oorzaak

Een externe samenwerking aangaan komt voort uit de behoefte van een organisatie een verandering waar te maken. De stappen die men hierin zet zijn in het begin vaak bovenstrooms: Er wordt een partnerorganisatie gezocht, contact gelegd en gesproken over de droom die men samen wil verwezenlijken. Vervolgens wordt er meer concreet gesproken over welk product of innovatie de organisaties samen willen ontwikkelen om het gat in de markt aan te boren en hoe ze dat samen denken te realiseren met beschikbare middelen, projectplannen, rollen, taken en bevoegdheden. Inhoudelijke en expliciete zaken dus.

In veel gevallen zullen discussie en onenigheid over dit soort zaken prima ook op dit niveau aangepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld wanneer een functieomschrijving niet duidelijk is, dan passen we het aan. Alles wat bovenstrooms geregeld kan worden geeft de partner organisaties zekerheid en veiligheid en bovenal een gevoel van controle.

Onderstroomse oorzaak

Veel bovenstroomse conflicten kennen echter een onderstroomse oorzaak, is de ervaring van organisatiekundigen. Dit wil zoveel zeggen dat wanneer iemand uit je partnerorganisatie tegensputtert op iets inhoudelijks of instrumenteels, dit een oorzaak heeft in de onzichtbare kant van jullie samenwerking (aspecten uit de Connect4-onderdelen ‘relatie’ of ‘belangen’).

Zo kan het geharrewar over processen en procedures niet alleen aangeven welke stappen expliciet nodig zijn om een activiteit te volbrengen, maar ook met welke onzekerheid en risicobereidheid een organisatie hierin wenst (en gewend is) te werken. En een discussie over de inzet van geld en middelen kan niet alleen aangeven waar de expliciete financiële grens voor een organisatie ligt, maar ook de risicobereidheid, organisatiecultuur en zelfs kenmerken van de directeur in kwestie.

Hoe strak de zaken in de bovenstroom geregeld moeten zijn voor een organisatie en welke eisen er aan afspraken en aansturing worden gesteld zegt veel over de rust en veiligheid die het de verantwoordelijken in de organisatie verschaft, en dus ook veel over de organisatiecultuur en  gehanteerde leiderschapsstijl. En het gevoel van controle dat door bovenstroomse zaken tot stand is gekomen, is wat anders dan de mate van vertrouwen in de nieuwe samenwerkingsrelatie.

Conflictvaardigheid

Het is belangrijk om goed uit te zoeken wat de oorzaak van een probleem of conflict is voordat je het probeert op te lossen. Hierbij geldt de vuistregel: bovenstroomse problemen bovenstrooms oplossen en onderstroomse problemen onderstrooms aanpakken. Stel dat er geregeld discussies en onenigheid is over wat er moet gebeuren of wat de aanpak is. Het maakt dan nogal verschil uit of je dit kunt oplossen met bijvoorbeeld het aanpassen van de inhoud en wijze van communiceren of dat je toch echt eens moet gaan praten over de verschillen in organisatiecultuur.

De kunst om tot succesvolle externe samenwerkingen en partnerships te komen ligt uiteindelijk in de vaardigheid van alle partners met problemen en conflicten om te gaan.